第五章  应急培训的形式

1、案例研究法

案例研究法是结合实际，以典型案例为素材，并通过具体分析、解剖，促使人们进入特定情景和过程，建立真实的感受和寻求解决具体问题的方案。应急培训可以通过案例研究，分析具体的突发事件情境，让学员通过研究、讨论，找出合理的应对处置方案。

一、案例研究法概述

案例研究法又称案例教学，是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景，让学生把自己纳入案例场景并通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法；主要用在管理学、法学等学科。教学中既可以通过分析、比较，研究各种各样的成功和失败的管理经验，从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野，从而丰富自己的知识。

案例教学（Case Method）是由美国哈佛法学院前院长克里斯托弗·哥伦布·朗代尔（C.C.Langdell）于1870年首创，后经哈佛企管研究所所长郑汉姆（W.B.Doham）推广，并从美国迅速传播到世界许多地方，被认为是代表未来教育方向的一种成功教育方法。20世纪80年代，案例教学引入我国。

国外的应急培训（尤其是德国、美国等欧美国家），非常注重案例研究法教学，积累了丰富的教学经历，取得了较好的效果。就我国目前的情况来说，应急培训还是以理论教学为主，案例教学相对来说应用得较少。因此，加强案例研究法教学应成为各级应急培训组织方的重要课题。

案例教学的特色包括：

1.鼓励学员独立思考。传统的教学只告诉学员怎么去做，其内容在实践中可能不实用且非常乏味无趣，在一定程度上损害了学员的积极性和学习效果。而案例教学是要你自己去思考、去创造，使枯燥乏味变得生动活泼。而且案例教学的稍后阶段，每位学员都要就自己和他人的方案发表见解。通过这种经验的交流，一是可取长补短、促进人际交流能力的提高，二是起到一种激励的效果。一两次技不如人还情有可原，长期落后者，必有奋发向上、超越他人的内生动力，从而积极进取、刻苦学习。

2.引导学员变注重知识为注重能力。现在的管理者都知道知识不等于能力，知识应该转化为能力。管理的本身是重实践重效益的，学员一味地通过学习书本的死知识而忽视实际能力的培养，不仅对自身的发展有着巨大的障碍；其所在的单位也不会直接受益。案例教学正是为此而生，为此而发展的。

3.重视双向交流。传统的教学方法是老师讲、学员听，听没听、听懂多少要到最后测试时才知道，而且学的都是死知识。在案例教学中，学员拿到案例后先要进行消化，然后查阅各种他认为必要的理论知识。这无形中加深了对知识的理解，而且是主动进行的。捕捉这些理论知识后，学员还要经过缜密地思考，提出解决问题的方案，这一步应视为能力上的升华。同时学员的答案随时由教师加以引导，这也促使教师加深思考，根据不同学员的不同理解补充新的教学内容。双向的教学形式对教师也提出了更高的要求。

二、案例研究法的内容

（一）案例研究设计

1.研究的问题是什么。所进行的研究要回答的问题反映了案例研究的目的。研究者通过搜集整理数据能得到指向这些问题的证据，并最终为案例研究做出结论。通过对以前相关研究资料的审查，提炼出更有意义和更具洞察力的问题。

2.研究者的主张是什么。研究者的主张引导研究进行的线索，可以来自现存的理论或假设。无论是建立新的理论还是对现存的理论进行检验，主张的提出都是必不可少的。

3.分析单位。分析单位可以是某个突发事件或一个组织。通过明确分析单位，可以了解与之相关的各项细节。

4.解释研究发现的准则。对于分析的结果，研究者就可以针对研究的命题提出一个解释，来响应原来的理论命题。

5.研究案例数量的选择是单个还是多个。

（二）选择案例

案例选择的标准与研究的对象和研究要回答的问题有关，它确定了什么样的属性能为案例研究带来有意义的数据。案例研究可以使用一个案例或包含多个案例。多案例研究的特点包括了2个分析阶段：案例内分析和交叉案例分析。前者是把每一个案例看成独立的整体进行全面的分析；后者是在前者的基础上对所有的案例进行统一的抽象和归纳，进而得出更精辟的描述和更有力的解释。

（三）收集数据

案例研究的数据来源包括5种：①文件。②档案纪录。跟个案研究的其他信息来源连接，然而跟文件证据不同，这些档案纪录的有用性将会因不同的案例研究而有所差异。③访谈。访谈可以采取多种形式。其中最常见的类型是采用开放式的方式进行。第二种类型是焦点式的访谈，即一种在一段短时间中访谈一位回答者的方式。第三种类型是延伸至正式的问卷调查，限定于更为结构化的问题。④直接观察。研究者实地拜访个案研究的场所。⑤参与观察。此时研究者不只是一位被动的观察者，真正参与正在研究的事件之中。

（四）分析资料

资料分析包含突发事件背景、突发事件性质、伤亡程度、应急机构、组织体系等。在分析资料之前，研究者需要确定自己的分析策略，也就是要了解先要分析什么，以及为什么要分析这个优先级。

（五）撰写报告

案例研究成果的表述形式具有很大程度的灵活性，并不存在标准或统一的报告格式。但常常会使用与案例研究过程相匹配的格式，从而将案例研究报告分为相对独立的几个部分：①背景描述；②特定问题、现象的描述和分析；③分析与讨论；④小结与建议。

三、案例研究的局限性

案例研究能够给研究者提供系统的观点。通过对研究对象尽可能完全直接地考察与思考，从而能够建立起比较深入和周全的理解。不过，作为案例研究方法讨论的尾声，有必要澄清案例研究的局限，以便开辟一条提高案例研究质量的途径。总的来看，案例研究的局限性通常包括以下几点。

（一）难以对发现进行归纳

应认为案例研究的归纳不是统计性的而是分析性的，这必定使归纳带有一定的随意性和主观性。

（二）技术上的局限和研究者的偏见

案例研究没有一种标准化的数据分析方法，证据的提出和数据的解释带有可选择性，研究者在意见上的分歧以及研究者的其他偏见都会影响数据分析的结果。

（三）大量的时间和人力耗费

密集的劳动力和大量的时间耗费是案例研究中一个非常现实的问题。

2、情景模拟法

一、情景模拟法的含义

情景模拟法事实上是一种仿真培训方法。它在假设的情景中进行，要求设计出逼真的场景，其中有人物、有情节、有矛盾冲突、有疑难问题等。培训对象要根据情景分别担任不同的角色，把自己置身于模拟的情境中去，按照自己所扮演角色的要求，提出观点或拿出方案。应急培训的情景模拟培训能够避免理论教学的空洞乏味，使培训学员在相对真实的条件下作出决策和处置，锻炼学员的实际操作能力和应对突发事件能力。情景模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。情景模拟根据被试者可能担任的职务编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。它是一种行为测试手段。

情景模拟法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作；另外，还包括2个以上的人之间相互影响的作用。一般情况下，这种测试有时间限制。应试者必须对要做的工作安排轻重缓急，然后在规定的时段内完成尽可能多的任务。

二、情景模拟法的原则

情景模拟法教学成功的关键在于设计合理、有效的情景或案例来进行仿真训练。由于情景的拟真性，较好反映了现实工作情景的复杂性、模糊性和变动性，能提供人们思考和解答问题的多种路径和空间，能使不同经历、不同年龄、不同水平和技能的人对同一案例都有话可说。某个人对一个案例的反应，能够在一定程度上反映其在类似情景中的反应。在进行情景模拟教学案例设计时，需要把握以下几条原则。

（一）真实性

情景或案例要具有一定的真实性，不能设计得虚无飘渺，让人难以理解和把握。只有在真实的场景下模拟，才会让学员在培训中积累有用的经验。案例的时间、地点、人物、遇到的问题、解决的办法等可以是已经发生的、大家都熟知的；经过再一次模拟，找到更好的解决方法或处置措施。

（二）典型性

情景模拟中选择的情景或案例要能较好地代表应急处置中经常遇到的一类或几类问题。只有这样，才能让学员在实际工作中举一反三、触类旁通，达到预期的培训效果。此外，还应针对不同的培训对象以及其所处工作岗位的不同特点，选取合适的情景或案例以满足其培训的需求。

（三）复杂性

现实的突发事件总是具有一定的复杂性、关联性和变动性。为了提高培训的效果，锻炼学员的水平，所选的案例都应该具有一定的难度或复杂性，都应是突发事件应对处置工作中较为棘手或难以解决的问题。

三、情景模拟法的内容和形式

在应急管理的情景模拟培训活动中包括陈述（书面或口头）一个问题分析报告、发表一个口头演说、处理一些具体的来电来函等。当几个受训学员一起时，情景模拟培训还包括让他们共同讨论协调组织处理具体的应急救援行动等。正是这些情景模拟，给培训组织方提供了观察受训者如何与他人相处、分析问题与解决问题的复杂行为的机会。总的来说，情景模拟测评主要有以下几种形式：小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）即席演讲、角色扮演、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、案例分析、事实判断、与人谈话等。

四、情景模拟法的操作步骤

情景模拟法这种培训模式的思路就是情景—活动—体验。即创设适合学员知识水平和心理特点的呈现型问题情景、发现型问题情景、应用型问题情景等，构建多元互动、学员自主的学习活动，让学员在相应的情景和学习活动中，获得知识、情感、方法、能力等一体化的真实体验。让学员在丰富的情感体验中加深对知识的感悟、理解，促进学员知行的和谐统一。情景模拟法适用于各种培训对象在解决一些难点问题时使用，让学员从现场的情景中获得心理体验，激发培训兴趣，使枯燥的教学变得易于被学员接受和理解。但为了更能激起学员情感上的共鸣，要求教师事先作好精心的准备，从内容的选择确定到情景的设计，再到多媒体课件的制作都需要教师精巧构思、细心钻研。

情景模拟教学法的操作步骤基本分为以下5步：第一，选择需研究的问题进行情景构思。第二，设计制作情景模拟所需的多媒体课件（如背景画面等），还可准备一些实物，适当增强仿真效果。第三，让学员选择扮演、担任角色，教师布置有针对性的观察、思考问题的任务。第四，从情景模拟中再现问题，引出问题，展开解决方案的讨论。第五，实施评估。

五、情景模拟法的评价

情景模拟教学法的预测性强，很多学员经过教师的分析发现了自身的长处与不足，为他们日后做好本职工作提供了有益的指导。与此同时，情景模拟测试法使学员进行了一次系统的模拟练习，提高了其管理水平并掌握了实际知识。

但是，情景模拟教学法耗费时间较长，由于情景是模拟的而不是真实的，有些特定因素会影响学员的表现。如果他们感到紧张或是缺乏该岗位相关的背景知识和经历，他们的表现就会比较糟糕。还有一些别的问题如教学经费的紧张可能导致设备不足从而影响教学效果等等。

3、头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多培训组织的青睐。对于处置比较复杂的突发事件，需要综合各方面专家和单位应急管理人员的意见。因此，在应急培训教学中采用头脑风暴法，不失为一个锻炼培训学员决策能力、处置突发事件能力的好方法。

一、头脑风暴法简介

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Brain-Storming）最早是精神病理学上的用语（指精神病病人的精神错乱状态而言的），现在转而为无限制的自由联想和讨论。其目的在于产生新观念或激发创新设想。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法可分为直接头脑风暴法（简称头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体培训教学时，要集中有关培训学员召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由培训学员“自由”提出尽可能多的方案。

二、头脑风暴法的激发机制

头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点。

（一）联想反应

联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念都能引发他人的联想，相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

（二）热情感染

在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性的思维能力。

（三）竞争意识

在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理；在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

（四）个人欲望

在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由不受任何干扰和控制是非常重要的。头脑风暴法有一条原则：不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

三、头脑风暴法的要求

（一）组织形式

参加人数一般为5-10人（课堂教学也可以小班为单位），最好由不同专业或不同岗位受训者组成。会议时间控制在1小时左右。设主持人1名。主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1-2人。要求认真将与会者每一设想完整地记录下来。

（二）会议类型

1.设想开发型。这是为获取大量的设想、为应急管理课题寻找多种解题思路而召开的会议。要求参与者要善于想象、语言表达能力要强。

2.设想论证型。这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

（三）会前准备工作

1.明确会议主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备。

2.选好主持人。主持人要熟悉并掌握该方法的要点和操作规则，摸清主题现状和发展趋势。

3.让参与者熟悉规则。参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。

（四）会议原则

为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守以下原则：

1.禁止批评和评论，不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时，也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀性语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下、在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。

2.目标集中。追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

3.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

4.与会人员一律平等。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真、完整地记录下来。

5.提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。

6.不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

（五）会议实施步骤

1.会前准备。参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。

2.设想开发。由主持人公布会议主题，并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

3.设想的分类和整理。一般分为实用型和幻想型两类。前者是指在目前条件下可以实现的设想，后者指在目前条件下还不能完成的设想。

4.完善实用型设想。对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。

5.幻想型设想再开发。对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

（六）主持人技巧

主持人应懂得各种创造性思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则。

1.可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚一个创意设想，避免形成辩论会和发言不均。

2.要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想。例如，“对，就是这样”、“太棒了”、“好主意！这一点对开阔思路很有好处”等等。禁止使用如“这点别人已说过了”、“实际情况会怎样呢”、“请解释一下你的意思”、“就这一点有用”、“我不赞赏那种观点”等话语。

3.经常强调设想的数量。如平均3分钟内要发表10个设想。

4.遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施。如休息几分钟，自选休息方法如散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人1张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。

5.根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。例如，要求对某一应急解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。

6.要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。

四、头脑风暴法的原则

头脑风暴法应遵守以下原则：

（一）庭外判决

对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段。此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

（二）各抒己见，自由鸣放

创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

（三）追求数量

意见越多，产生好意见的可能性越大。

（四）探索取长补短和改进办法

除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

五、头脑风暴法中的主持人

头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的做法（因为主持者很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛），并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所讨论的问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

六、头脑风暴法中的记录工作

会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。

七、头脑风暴法的流程

系统化处理程序如下：

1.对所有提出的设想编制名称一览表。

2.用通用术语说明每一设想的要点。

3.找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想。

4.提出对设想进行评价的准则。

5.分组编制设想一览表。

八、质疑头脑风暴法阶段

在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行评估的一个专门程序。

第一阶段要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中可能产生一些可行的新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素、排除限制因素的建议。其结构通常是：“××设想是不可行的，因为……如要使其可行，必须……”

第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨论问题的内容、扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所讨论的问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止，质疑中抽出的所有评价意见和可行性设想应专门记录或录在磁带上。

第三阶段是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果需在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。